Les phases traditionnelles d’un projet

3.1.2 Les phases traditionnelles d’un projet

3.1.2.1 Lancement / Opportunité / Cadrage

L’objectif principal de cette première phase est de transformer cette idée en projet, de lui donner une légitimité et un périmètre.

Concrètement, cela passe par la réalisation des objectifs suivants :

Comme nous le verrons dans le chapitre des « clés de réussite projet », trop souvent, à l’issue de cette phase, le budget et le planning projet sont arrêtés et intangibles alors qu’on ne dispose pas de l’intégralité des informations pour s’assurer de la cohérence de ces éléments.

Cette mission est réalisée par un chef de projet, nommé dès le lancement de cette phase, si possible par le sponsor identifié du projet. Le sponsor est un élément structurant du projet, il est la garantie de l’adhésion au projet et permet d’éviter les remises en question constantes de sa légitimité, qui risquent de vouer le projet à l’échec à court terme.

Les compétences du chef du projet doivent être en adéquation avec la nature de la phase et le périmètre pressenti du projet. Ce chef de projet pourra s’entourer de ressources additionnelles en fonction de l’objectif. Ceci est particulièrement vrai pour les projets présentant une double dimension, dont une forte composante technologique. Le profil du chef de projet et de l’équipe projet en général sont développés dans le paragraphe « Chef de projet ».

Objectif n°1 : La lettre de mission : C’est elle qui va formaliser le nom du sponsor et du chef de projet sur la phase de lancement. Le projet sera décrit de façon très succincte : périmètre, finalités, moyens à disposition, entités concernés, etc. Ce document pourra être utilisé par le chef de projet dans ses démarches, afin de lui assurer un minimum de légitimité, en particulier pour rencontrer les équipes qui ne sont pas de son entité d’origine.

Le chef de projet va alors se concentrer sur une phase de formalisation des objectifs et des gains attendus du projet. L’évidence de ces objectifs est claire au lancement du projet. L’évidence diminue dans les phases suivantes, en particulier lorsque le projet se trouve confronté à des difficultés de mise en œuvre. Cela rend d’autant plus nécessaire de formaliser les objectifs à ce stade du projet.

Cette formalisation va permettre par la suite de :

Une dimension importante des objectifs repose sur l’adhésion aussi large que possible des futurs utilisateurs. Pour ce faire, ceux-ci doivent être déclinés sur tous les échelons des entités concernées. Le projet ne doit pas donner l’impression de s’adresser qu’à une partie de l’entreprise, ou pire, de se faire au détriment de certaines équipes.

Objectif n°2 : La formalisation des objectifs : Les gains attendus doivent être également formalisés, car ce sont eux qui justifient les objectifs. Ils peuvent être exprimés de façon chiffrée ou non.

Les gains non chiffrés peuvent être de toutes natures : rationalisation des activités, obtention de nouveaux marchés, réduction des dysfonctionnements internes, auditabilité de la production de comptes, amélioration de la productivité, etc.

Les gains chiffrés sont présentés sous forme de « retour sur investissement » (ROI). Il s’agit de comparer le coût estimatif du projet avec les gains financiers qui en découleront. Cette démarche est un exercice important, car elle va donner un ordre de grandeur du projet. C’est un exercice doublement complexe :

Objectif n°3 : La description du contexte projet : Toutes les dimensions du contexte du projet doivent être analysées de façon exhaustive. Et de nombreux éléments sont à prendre en compte…

Objectif n°4 : La comparaison des solutions techniques : Si le projet porte une dimension technologique, les différentes options possibles doivent être évaluées. Cette analyse reste générale et ne doit pas être noyée sous une profusion de détails trop précis. L’adéquation des différentes options avec les objectifs du projet doit être démontrée. Ces options doivent être également en adéquation avec le schéma directeur évoqué précédemment.

Une option technologique doit être retenue. En effet, ce choix est particulièrement structurant pour la suite du projet, car il va conditionner l’organisation des phases suivantes ainsi que les compétences des ressources nécessaires pour les réaliser. Sans cet arbitrage, la conception générale ne pourra pas débuter. Une décision éclairée ne pourra être prise sans un retour d’expérience. Cette expérience pourra être récupérée de précédents projets réalisés par l’entreprise, par la concurrence si cette information est disponible, voire sur l’expérience d’autres secteurs d’activité, dans la mesure où l’expérience est jugée transposable au secteur de l’entreprise. Une mauvaise adéquation entre cette option et les objectifs poursuivis par le projet conduira à des coûts de réalisation très importants et à une satisfaction faible des populations concernées par le projet.

Le chef de projet doit faire preuve de réalisme lors de la réalisation de cette étape. Il peut exister une solution naturelle qui se dégage nettement pour un projet donné. Lorsque ce n’est pas le cas, cette étape consiste à exclure les solutions trop décalées, et à en évaluer deux ou trois. Cette évaluation, sous forme de balance des forces et des faiblesses des différentes options, permet d’être conscient des leviers et des limites du choix retenu. Le choix de cette technologie peut être le résultat d’un appel d’offre que le document de cadrage permettra de mener. A l’issue de ce choix, le périmètre du projet pourra être affiné, par souci de cohérence.

Objectif n°5 : L’analyse du risque : L’appréciation du risque est une démarche naturelle face à tout changement. Un projet étant par nature source de changements, un livrable formalisant ce questionnement est nécessaire. L’analyse de risques et généralement complétée de l’analyse d’impact.

En pratique, cette analyse va reprendre une grande partie des éléments déjà évoqués jusqu’à présent. Ces éléments vont cette fois être positionnés dans une grille de lecture avec les axes suivants :

Les éléments, récupérés des livrables précédents, peuvent être complétés par une analyse de risques ad hoc. Cette démarche est par nature subjective. Elle vise à dégager les risques majeurs, puis à proposer un plan d’actions en conséquence. L’analyse de risques peut être réactualisée lors de l’exécution des phases suivantes.

Voici par exemple comment nous pourrions illustrer un graphique de gestion du risque :

Objectif n°6 : L’élaboration du périmètre : La rédaction d’un cahier des charges est une étape essentielle pour comprendre et maîtriser l’ensemble du périmètre projet. Il perme de structurer tout le déroulement à venir…

Le lancement de la phase suivante passe par la rédaction d’un cahier des charges. Ce document est destiné à être communiqué à une maitrise d’œuvre, interne ou externe. Ainsi certaines informations jugées confidentielles auront été écartées.

Ce livrable est un document particulièrement structurant pour la réalisation de la phase suivante, car il va décrire son déroulement. Il est compliqué d’obtenir un chiffrage très précis à ce stade pour l’ensemble du projet, car les éléments les plus dimensionnant ne peuvent pas être identifiés à ce stade. Un objectif réaliste est d’obtenir un chiffrage précis suite à la phase de conception générale ou le périmètre est précisément défini.

La structure typique d’un tel document est la suivante :

Encore une fois, l’objectif d’un tel document est de choisir l’éditeur, l’intégrateur et de lancer la phase de conception générale. Comme nous l’avons vu dans l’introduction de cette partie, les risques financiers restent faibles pour cette phase de lancement, modérés pour la phase suivante. Pour autant, la qualité et la pertinence de la future solution se joue pour une bonne partie à ce stade.

En conclusion, cette phase a pour but de collecter un ensemble d’éléments permettant de positionner le projet, de faire ses choix de partenaires mais également de définir les contours du futur périmètre projet.

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