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Préface
Par François Laurent,Co-président de l’Adetem
Le fonctionnement des entreprises en « mode projet » est né au début des années 80, pour répondre à un très évident besoin d’optimisation des processus en entreprises : quand plusieurs tâches peuvent s’effectuer en parallèle, inutile d’attendre que l’une soit achevée pour lancer la suivante. Concrètement, dans le cas d’un nouveau téléviseur, mieux vaut réfléchir au design et au plan marketing quand bien même les ingénieurs sont encore loin d’en avoir finalisé la mise au point technique, du moins si l’on souhaite ne pas se retrouver trop en retard face à la concurrence.
Bien évidemment, tout cela n’est pas sans risque et prévoir la mise en linéaires d’appareils dont on n’est pas encore trop sûr des performances réelles peut se révéler un périlleux exercice … surtout si l’on découvre un peu (trop) tard que les délais initiaux de mise en production ne seront pas tenus – ou que pour y parvenir, le produit ne répondra pas aux spécificités initiales. Très rapidement, il a été décidé de nommer un coordinateur pour chaque projet – qu’il s’agisse de lancement de produits, de réorganisation du système informatique ou d’un changement de logistique – coordinateur pompeusement nommé « chef de projet ».
Le seul problème, c’est que dans des organisations encore majoritairement demeurées pyramidales, le dit chef de projet n’avait bien souvent de chef que le titre, mais pas l’autorité : une tête de projet (au sens étymologique), mais sans réel pouvoir, l’ingénieur du groupe préférant en référer prioritairement à sa hiérarchie directe.
Le passage à des organisations réellement matricielles dans les années 90, améliora la reconnaissance du chef de projet ; parallèlement se développèrent des formations pour apprendre à travailler en projets : un nouveau métier était né … qui n’en était pas un puisque que le chef de projet cumule la plupart du temps cette responsabilité avec d’autres – celles inscrites dans sa définition de poste.
Sur la même période, le développement de l’ingénierie intégrée devait faciliter le passage des grandes entreprises en mode projet, en réunissant en un même espace tous les acteurs d’un même programme et créant ainsi des équipes pluridisciplinaires plus homogènes et plus soudées. Mais la mondialisation militait dans une direction diamétralement opposée : plus question de déplacer sur un même plateau des ingénieurs basés à Princeton (pour sa proximité avec le monde universitaire), des marketers parisiens ou londoniens (pour le marché européen) et des développeurs produits basés près usines, à Shenzhen. Si la concentration en un lieu unique facilitait la collégialité et … la mise à niveau de chef de projets néophytes, l’éclatement géographique – et, qui plus est, aux quatre coins de la planète – ne pouvait que créer des dissonances et augmenter les risques.
D’autant qu’avec l’externalisation des ressources, ce ne sont plus seulement des collaborateurs d’une même entreprise qu’il faut amener à collaborer sur un même projet, dans une même direction, mais des employés de multiples entreprises, de tailles et de cultures variées !
Pas toujours très aisé de coordonner des équipes gérant la production en Asie, des consultants basés en province, une agence de publicité à Neuilly, des développeurs informatiques à Bombay, etc. – surtout quand son propre métier, c’est le marketing, ou les ventes !
Aujourd’hui, plus question de s’improviser chef de projet : la fonction requiert des outils, et un savoir faire.
Des outils simples et accessibles à tous, en interne comme en externe : tout le monde doit disposer d’un même et unique planning, actualisé en continu. Il existe des solutions en cloud computing, aisées à mettre en œuvre, comme Projectpro, développée par les consultants de Conseils Plus.
Mais ce n’est pas suffisant : sans une réelle expertise de la gestion de projet, même avec les meilleurs outils, les dérives peuvent se révéler catastrophiques.
Le premier écueil, en gestion de projet, ce n’est pas la coordination des actions : c’est leur planification, c’est-à-dire la décomposition d’un projet en parties autonomes que l’on va ensuite confier aux multiples experts, puis leur organisation selon un paradigme temporel plus ou moins complexe ; l’erreur majeure sera de se lancer dans la bataille, plein de dynamisme et de volonté … mais sans guide lines, réelles et réalistes.
En insistant sur les points importants, ce livre blanc permettra à des spécialistes du marketing, du product development, de la logistique, etc. de mener à bien des projets dont ils devront assumer la réussite, quand bien même leur formation ne les y aura pas préparés
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