Le trousseau de la réussite

5.2 Le trousseau de la réussite

Il découle donc de notre étude un ensemble d’éléments constituant le socle du futur projet et désignés comme les « pass » projet.

5.2.1 Pass 1 : Bien identifier le début du projet

L’élaboration de ce « pass » s’est appuyée sur un constat simple : toutes les causes de réussite ou d’échec du projet auquel le lecteur aura accès sont systématiquement analysées au regard du déroulement du projet en lui-même, dont le début est perçu comme étant le premier jour du « kick-off » (démarrage) du projet.

Or, il est fondamental de souligner le fait que les décisions et actions effectuées en amont de ce lancement sont des éléments prépondérants à la réussite des projets. Un projet ne commence pas lors du traditionnel « kick-off » rassemblant les sponsors et acteurs du projet mais bien avant.

Comment effectivement ne pas s’interroger :

La raison en est sans doute toute simple, tant il parait difficile pour les acteurs du projet interrogés en fin de projet de remettre en cause leur hiérarchie et les choix effectués en amont du projet. Ainsi, une bonne partie de la gestion de projet doit être initiée en amont du lancement du projet afin de fournir des fondations solides et adaptées au projet à venir.

En effet, trop souvent, alors que le projet n’a pas réellement commencé, une analyse rapide permettrait très rapidement d’identifier des « erreurs » dont les effets se feront nécessairement ressentir pendant le projet. Pour éviter ce type d’écueil nous considérerons qu’un projet commence dès son étude de faisabilité. Il est alors nécessaire de se pencher sur :

5.2.2 Pass 2 : Evaluer le budget en deux phases

Trop souvent, le constat est sans appel : les projets dépassent le budget imaginé de 20 à 30% minimum mais ce dépassement peut parfois représenter 50% voire 100% du budget initial.

Il est dès lors confortable de mettre en cause la qualité de la gestion de projets ou de l’intégrateur pour justifier de ce dépassement alors que la plupart du temps, la détermination du montant du budget s’est faite en amont. Et même si ce montant n’est à l’origine que considéré comme un ordre de grandeur, il s’impose rapidement comme le budget maximum dont devra tenir compte l’intégrateur dans sa proposition.

En effet, d’un montant déterminé en interne souvent basé sur un historique, une expérience vécue avec de fortes similitudes, celui-ci deviendra le montant budgétisé avec lequel les acteurs du projet devront concilier.

Outre le fait qu’il constitue le montant acceptable qui rend le projet légitime et donc pouvant difficilement être remis en cause par les acteurs désignés pour le mener à bien, le montant du projet intègre rarement l’intégralité des coûts à considérer :

Bien sûr, les sociétés conscientes des dépassements à prévoir, provisionnent un montant de l’ordre de 20% à 30%. Cette démarche a un double impact : il entérine le budget du projet rassurant les différents interlocuteurs d’une part sur le principe de dépassement, et d’autre part sur la moindre importance du cadrage à partir duquel pourtant le périmètre du projet sera basé.

Ainsi, les montants provisionnés incluent non seulement les retards intrinsèques aux projets ainsi que les changements toujours incontournables du périmètre, mais également la mauvaise estimation du budget de départ.

Au-delà du risque évident de son dépassement, cette mauvaise évaluation du budget va générer d’autres risques qu’il convient de prendre en compte. Les intégrateurs chiffrant leurs projets non pas fonction du besoin mais du budget du client devront, pour parvenir à diminuer leurs coûts de projet :

Il est donc primordial que le budget soit évalué correctement, certes aussi tôt que possible, mais surtout avec les éléments nécessaires à son évaluation. Pour ce faire, il est recommandé d’évaluer le budget projet en deux étapes :

Une fois la phase de cadrage effectuée : le périmètre du projet arrêté, les processus identifiés et leurs spécificités décrites, les rôles et responsabilités anticipés, les éditeurs potentiels identifiés, le planning préétabli permettent d’estimer les coûts du projet, de licences, de maintenance et des ressources internes et donc d’élaborer un budget nettement plus conforme à la réalité du futur projet.

Une fois la phase de conception générale effectuée : de nombreuses entreprises ont pris conscience de la difficulté de budgétiser un projet tant que l’éditeur n’a pas été choisi et se rendent compte de la limite de l’estimation faite à partir d’un cahier des charges nécessairement non orienté produit.

Ainsi de nombreuses entreprises entreprennent un second appel d’offre après la phase de conception générale afin de choisir l’intégrateur qui aura en charge la réalisation. Cela leur permet d’estimer un budget très précis en évitant l’augmentation via un contrat contraignant pour l’intégrateur que justifie un besoin exprimé très clairement lors de cette phase de conception générale.

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