Conception détaillée / Réalisation

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3.1.2.3 Conception détaillée / Réalisation

Ces phases, conception détaillée et réalisation, sont fréquemment séparées dans la littérature sur les projets. Nous avons choisi de les regrouper, car en termes de risques et d’enjeux, elles sont similaires.

Les deux phases précédentes étaient du domaine de la stratégie, avec des prises d’options conséquentes sur le périmètre du projet et la façon d’atteindre les objectifs. C’est maintenant tout le contraire : les problématiques rencontrées sont du domaine tactique. Il s’agit en effet d’assurer la mise en œuvre opérationnelle du projet. Le projet va attendre son amplitude maximale aussi bien en nombre de ressources, qu’en budget consommé. L’enjeu principal réside dans la capacité à piloter l’ensemble des actions entreprises.

Penser aux ressources
Globalement, les ressources doivent présenter des niveaux d’expertise moindres en termes d’années d’expériences mais plus spécialisées que dans les phases précédentes. Sur des projets d’une certaine ampleur, il est fréquent de s’intéresser à la pyramide des expériences (nombre de ressources par année d’ancienneté sur un domaine donné) afin de s’assurer que celle-ci est harmonieuse.
Les activités vont être essentiellement des tâches de conception détaillée et de réalisation. Ce type de tâche est foncièrement différent des tâches de cadrage et de conception générale. Si l’on peut tout à fait imaginer des ressources capables d’accomplir ces deux types d’activité, il faut bien s’assurer qu’elles soient à l’aise sur les deux aspects, et en particulier celui qui concerne la conception détaillée. Faute de quoi, le projet s’expose à un risque, fréquemment rencontré, qui est la remise en cause des phases précédentes.

Ces ressources vont donc devenir nombreuses, moins transverses, plus spécialisées sur un domaine ou sur un type d’activité, plus spécifiques. L’organisation de l’ensemble de ces ressources devient un enjeu prépondérant. Toute lacune au niveau de l’organisation se traduit par des erreurs de choix, comme l’utilisation de spécifiques au lieu du standard, par des retards et donc par des pertes financières conséquentes et une diminution de la rentabilité du projet.

Le chef de projet doit donc être particulièrement vigilant sur ce point d’organisation.

Les pertes sont directement proportionnelles à la dimension du projet. Plus le projet est important, plus les risques de dérive sont grands.

S’organiser
Il n’y a pas d’organisation type pour un projet mais il existe quelques constantes. Ces caractéristiques doivent être adressées dès le début du lancement de la phase de conception détaillée/réalisation. A défaut, elles peuvent servir de grille d’analyse de la qualité d’organisation d’un projet. Ces constantes ?

  • La présence d’une hiérarchie : l’organisation d’équipes nombreuses et pluridisciplinaires repose nécessairement sur la mise en place d’échelons hiérarchiques. Chaque membre du projet doit connaître sans ambiguïté son rattachement hiérarchique, et ce, à tous moments du projet.
  • La définition des rôles et responsabilités : hiérarchie et responsabilités définissent l’organigramme du projet. L’organigramme doit être communiqué et assumé par chaque membre qui y figure.
  • Un processus de remonté des « issues » : l’organisation du projet doit assurer que les problèmes rencontrés sont arbitrés au bon niveau de responsabilité. Il est tout à fait normal qu’un projet rencontre des imprévus. Lorsqu’aucun problème ne remonte, ce n’est pas signe que tout va bien, mais généralement que ce processus n’est pas actif.
  • Un processus de gestion du périmètre : à la marge, le périmètre du projet peut être modifié. Une modification majeure du périmètre devrait normalement passer par une phase de cadrage et une phase de conception générale.
  • Un suivi de l’avancement et un suivi de la charge : ces deux indicateurs sont indispensables et doivent être complètement dé-corrélés. L’avancement n’est pas la mesure de la charge consommée par rapport à la charge initialement prévue. Il se mesure sur des critères objectifs de réalisation.
  • La tenue de réunions d’équipes et de comités de décision : si ces réunions ne sont pas tenues faute de temps, le temps gagné est perdu au multiple. Cela peut aussi être l’aveu que ces réunions sont inefficaces.
  • Une communication multidirectionnelle : les décisions du management de haut niveau doivent redescendre jusqu’aux exécutants. Ces exécutants doivent avoir la possibilité d’exposer leur perception de la situation. Sans cette remontée d’information, il est peu probable que les décisions prises au niveau supérieur soient pertinentes.
  • Une formalisation minimale des points précédents : cela peut être fait au travers d’un PAQ (Plan d’Assurance Qualité). Accessoirement, le chef de projet peut vérifier périodiquement que ce qui est décrit dans un tel document est en phase avec la réalité du terrain.
  • Une phase de conception détaillée/réalisation bien organisée sera capable d’atteindre les objectifs définis, même si des évènements externes ou des imprévus viennent perturber le déroulement des activités.

Veiller au bon cadrage projet
Au-delà de l’organisation, qui encore une fois est un enjeu majeur, le projet doit veiller à ne pas remettre en cause constamment le cadrage et la conception générale.
Cela suppose bien entendu que ces phases aient été menées correctement. Lorsque la conception détaillée et la réalisation sont les révélateurs des lacunes des phases précédentes, il est trop tard. Il existe des critères objectifs d’estimation de la qualité des phases amont. Nous supposons donc que ces critères sont remplis et que les phases sont de bonne qualité.

L’ensemble des intervenants doit faire preuve d’adhérence au travail réalisé et doit se placer par défaut dans la continuité. Il est nécessaire de s’assurer de la légitimité de la conception générale. Si besoin, un plan de communication doit être mis en place pour être certain que la trajectoire est perçue par tous et que tout le monde agira dans la direction voulue.

Une caractéristique importante de la phase de conception générale/réalisation est de devoir gérer une complexité technique importante. Le nombre de paramètres à ajuster est conséquent, là aussi l’organisation devient primordiale. Les équipes doivent être conscientes de ce challenge et le trouver naturel.

Enfin, cette phase est également caractérisée par un enfermement du projet sur lui-même. Le projet est visible, de par son ampleur, mais également largement autonome. La plupart des actions à réaliser lui sont propres et ne concernent plus l’extérieur. Cet effet, appelé effet tunnel, doit être modéré par le chef de projet, grâce à une campagne de communication planifiée dès le lancement.

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