Pass 7 : L’AMOA en mode projet

5.2.6 Pass 7 : L’AMOA en mode projet

Le pass 7 adresse le projet en lui-même : ce « pass » recommande fortement de s’appuyer sur une AMOA compétente pendant le projet.

En effet, la gestion de projets repose à minima sur la lecture :

Or, ce travail minimal d’analyse doit permettre non seulement de contrôler le projet et son évolution mais aussi de challenger l’intégrateur pour l’aider mais aussi pour le conserver sous pression en préparant l’application éventuelle de pénalités.

Mais le rôle d’une AMOA ne se résume pas à un contrôle de l’intégrateur. Le RACI attribue des tâches au client que les utilisateurs sont censés effectuer en accord avec le planning projet. Or, ces tâches sont chronophages et demandent souvent une certaine expertise. Il est usuel de considérer que l’accompagnement d’une AMOA bien dimensionnée représente une baisse de l’ordre de 70% de la charge des utilisateurs.

Avant de nous intéresser à ces tâches, le dimensionnement de l’AMOA en mode projet, juste évoquée, est également fondamental et doit être incorporé dans le budget d’un projet : la pratique veut qu’une AMOA représente environ l’équivalent de 20% du coût du projet.

La justification de la présence d’une AMOA, en sus de l’accompagnement quotidien de la gestion de projet et des utilisateurs, se traduit donc par des tâches précises au cours du projet (exemple d’une liste, non exhaustive, dans le cadre d’un projet SI) :

Tâches transverses :

Tâches de substitution :

L’AMOA est donc une équipe proche des utilisateurs finaux et positionnée à 100 % dans le projet. Son rôle est résolument de faire valoir les intérêts des utilisateurs.

Pour cela, les ressources qui la constituent doivent être dédiées pleinement à ce rôle, et surtout ne pas être impliquées dans la production du projet, faute de quoi elles deviennent juges et parties.

Voici comment nous pourrions représenter la valeur ajoutée d’une AMOA :

Remarque : l’intégrateur fera toujours pression pour que le client ne fasse pas appel à une AMOA, souvent en proposant de se substituer à elle. Une manière de procéder attractive pour le client car le surcoût est nécessairement moindre qu’en faisant intervenir une AMOA externe !

Le calcul des intégrateurs est simple : une AMOA saura fournir les éléments au client afin que ce dernier soit en mesure :

5.2.7 Pass 8 : Intéresser l’AMOA à la réussite du projet

Bien que comme précisé précédemment, il est nécessaire de conserver l’aspect indépendant de l’AMOA pour mieux profiter de son analyse impartiale, il n’en demeure pas moins que trop souvent les AMOA ne sont pas impliquées dans la réussite des projets.

Cet état de fait pose un réel souci dans la mesure où plus le projet s’étend dans le temps plus l’AMOA tire profit de l’allongement du projet. Un résultat qui risque de créer des tensions avec l’intégrateur pouvant interpréter l’action de l’AMOA comme contraire aux intérêts du projet.

Pour éviter cet effet de bord, il est conseillé de proposer à l’AMOA un contrat au forfait, celui-ci intégrant le risque d’allongement du projet lui-même donc compris dans le tarif proposé. Il est cependant inévitable de borner ce principe forfaitaire dans le temps, l’AMOA ne pouvant réellement imputable du retard du projet.

5.2.8 Pass 9 : Utiliser un véritable outil de gestion de projets

Un projet peut regrouper toutes les clés de réussite et se retrouver pourtant confronté aux difficultés liées à l’absence d’outil de gestion de projet. Des outils qui facilitent grandement le travail au quotidien.

La gestion d’un projet est, en effet, trop souvent gérée sur la base d’outils disparates sans aucun lien entre eux ne permettant donc pas un suivi optimal de l’avancement des tâches et nécessitant une mise à jour centralisée des informations. Une manière de procéder qui augmente considérablement la charge de travail.

Or, il existe des outils de gestion de projets en mode SaaS permettant la mise à jour des informations nécessaires au suivi du projet par tous les acteurs faisant partie du dispositif, le tout en leur donnant accès à un véritable outil d’aide au travail.

Il est important que l’outil reste simple d’utilisation mais doit en général contenir les fonctionnalités suivantes :

5.2.9 Pass 10 : Gérer les pénalités

La gestion des pénalités est devenue incontournable sur les projets aux forfaits faisant intervenir un intégrateur.

Ces pénalités doivent être en priorité sur le respect de la date de démarrage. Il arrive parfois que l’on ajoute des pénalités par phase (respect des jalons) mais ne pas respecter un jalon intermédiaire revient en général à ne pas respecter la date de fin, si bien qu’un retard intermédiaire :

Cependant, l’application des pénalités ne peut se cantonner au constat du retard d’un démarrage.

Il revient au client de prouver que la faute est imputable à l’intégrateur. Cette démonstration doit reposer sur une approche méthodique et systématique en constatant dès l’origine les causes du retard en partant du principe que « toute retard ne se rattrape pas, il se cumule ».

Ainsi à chaque CODIR dans les comptes-rendus, des alertes sur les retards doivent être identifiés et les causes clairement explicitées. Ceci est particulièrement vrai en fin de chaque phase.

Pour ce faire, il est recommandé d’utiliser un fichier de Go-No-Go permettant la validation du passage à la phase suivante comme cela est fait usuellement pour valider un passage en « go-live » (production). Le principe est simple :